Waarom stabiele omzet in detachering minder rust geeft

Wat verandert er als het probleem niet de omzet is, maar de timing?

Het is maandagochtend, eind van de maand. De salarisrun staat klaar. Lonen, premies, afdrachten – alles moet vandaag de deur uit. Daar valt niet over te onderhandelen.

Op de andere kant van de balans staan twee grote facturen. Samen goed voor een flink deel van de maandomzet. Ze liggen bij één opdrachtgever, met een lange betaaltermijn en meerdere goedkeuringslagen. Geen paniek. Dit is hoe het vaak gaat. Maar juist omdat niemand precies kan zeggen wanneer ze worden betaald, voelt de operatie minder ontspannen dan een paar jaar geleden.

Dat hoor je steeds vaker in de uitzend- en detacheringsmarkt. Niet omdat het werk verdwijnt, maar omdat het patroon verandert. Waar het vroeger vooral ging om groei of krimp, gaat het nu om schommelingen. En juist die schommelingen maken het organiseren van de dagelijkse operatie ingewikkelder.

Cijfers uit de markt onderstrepen dat beeld.

• In het eerste en derde kwartaal van 2025 liet de uitzendbranche een omzetdaling zien (-1,5% ten opzichte van een jaar eerder).
• Over heel 2024 én 2025 daalde het aantal uitzenduren opnieuw met circa 5%, terwijl de totale omzet uiteindelijk wél gelijk bleef.
• Tegelijkertijd ervaart 90% van het mkb met vertraagde betalingen: een aanzienlijk deel van de facturen wordt niet binnen de afgesproken termijn voldaan,
• Voor 65% van de bedrijven leidt dit tot direct verlies of liquiditeitsdruk.

Dat lijkt misschien tegenstrijdig, maar zegt juist veel over hoe de markt zich ontwikkelt.

Minder uren, dezelfde omzet

Als het aantal uren daalt en de omzet grotendeels gelijk blijft, betekent dat meestal dat er relatief duurder wordt gewerkt. Denk aan hogere tarieven, meer gespecialiseerde inzet of strengere selectie van opdrachten. Voor veel bedrijven is dat een bewuste keuze: kwaliteit boven volume. Het gevolg is dat de financiële spanning niet direct zichtbaar is in de resultatenrekening, maar wel voelbaar wordt in de dagelijkse operaties en cashflow.

Op papier kan dat er gezond uitzien. De winstgevendheid staat niet meteen onder druk en de orderportefeuille blijft gevuld. Maar in de praktijk verandert er wel degelijk iets. De voorspelbaarheid neemt af. Uren komen onregelmatiger binnen, facturen worden vaker gecontroleerd of opgesplitst en betaalmomenten schuiven.

Het geld is er wel, maar niet op dinsdag

Voor uitzend- en detacheringsbedrijven zijn de kosten strak getimed. Salarissen, loonheffingen, pensioenpremies en reserveringen moeten op vaste momenten worden betaald. Daar valt weinig aan te schuiven.

De inkomstenkant is flexibeler geworden. Niet slechter, maar minder gelijkmatig. Dat zorgt voor wat veel ondernemers herkennen als “onrust in de cash”. Geen structureel tekort, maar meer pieken en dalen. De aandacht verschuift daardoor van hoeveel geld er binnenkomt naar wanneer het binnenkomt, in een markt die kapitaal vraagt om de aanhoudende arbeidskrapte te kunnen blijven bedienen. Juist daardoor wordt liquiditeit een stuurmiddel: niet om brandjes te blussen, maar om de operatie beheersbaar te houden.

Bedrijven gaan niet anders werken omdat het slecht gaat, maar omdat voorspelbaarheid rust geeft. Wie grip houdt op timing, bouwt niet alleen ruimte voor vandaag, maar maakt de organisatie ook weerbaarder voor de onzekerheden van morgen.

David of Goliath?

Het ligt voor de hand om te denken dat vooral kleinere partijen hiermee worstelen. In de praktijk is het juist anders. Deze dynamiek raakt vooral midden- en grotere mkb-bedrijven in de flexbranche: organisaties met serieuze volumes en tientallen of honderden medewerkers.

Sectoronderzoek van onder meer ABU en CBS laat zien dat deze groep vaak sterk leunt op een beperkt aantal opdrachtgevers en daardoor gevoeliger is voor schommelingen in vraag en betaalgedrag. Eén grote opdracht die terugloopt, of één klant die structureel later betaalt, heeft direct effect. Niet omdat het bedrijf slecht draait, maar omdat vaste verplichtingen doorlopen terwijl inkomsten onregelmatiger binnenkomen.

Tegelijk wil deze groep blijven groeien en investeren in mensen, opleidingen en systemen om aantrekkelijk te blijven in een krappe arbeidsmarkt. Die investeringen vallen vaak samen met langere betaaltermijnen en complexe processen bij grote klanten. Dan wordt financiële ruimte geen luxe, maar een randvoorwaarde om te groeien, iets wat in de praktijk bijvoorbeeld zichtbaar wordt bij internationale recruitmentstrategieën die juist aan de voorkant extra investeringen vragen.

Wanneer betaalgedrag de operatie raakt

Over betaaltermijnen is de afgelopen jaren veel gezegd en geregeld. Sinds 2022 verplicht de Wet betaaltermijnen grote ondernemingen om mkb-leveranciers binnen dertig dagen te betalen. In theorie draagt deze wet bij aan meer voorspelbaarheid aan de inkomstenkant en een sterkere positie voor mkb-bedrijven.

In de praktijk blijft het effect echter beperkt. Recente onderzoeken naar betaalgedrag laten zien dat 90% van het mkb te maken heeft met vertraagde betalingen; een aanzienlijk deel van de facturen wordt niet binnen de afgesproken termijn voldaan, en worstelt bijna negen op de tien mkb-bedrijven met late betalingen. 

“Te laat” betekent daarbij zelden één of twee dagen. Het gaat vaak om weken, soms maanden, of om facturen die blijven liggen door discussies, aanvullende eisen of interne goedkeuringsrondes bij de klant.

Voor 65% van de bedrijven leidt dit tot direct financieel verlies of merkbare liquiditeitsdruk, bijvoorbeeld doordat extra buffers moeten worden aangehouden of investeringen worden uitgesteld.

Waarom wetgeving niet alles oplost

Het probleem zit niet alleen in wetgeving, maar in machtsverhoudingen en processen. Grote opdrachtgevers hanteren hun eigen systemen. Formeel is alles afgesproken, maar de daadwerkelijke betaling volgt het ritme van interne goedkeuringen en budgetcycli.

In detachering komt daar nog iets bij: facturen zijn gebaseerd op uren, correcties en bevestigingen. Eén onduidelijkheid is genoeg om betaling stil te zetten. Niet uit onwil, maar omdat het proces zo is ingericht. Het resultaat is dat betaalgedrag grillig blijft, ook als de regels strenger worden.

Van financieel detail naar dagelijks effect

Een late betaling zelden direct levensbedreigend. Er is meestal wel wat ruimte. Maar het is wél kostbaar.

Te late betalingen leiden tot:

• hogere buffers op de rekening “voor de zekerheid”
• meer tijd en capaciteit in debiteurenbeheer
• minder focus van finance op analyse en sturing
• voorzichtigheid bij investeringen en aanname van nieuw personeel

Met andere woorden: geld dat er al is, maar nog niet binnenkomt, gaat ongemerkt je organisatie sturen. In sectoren waar kosten flexibel zijn, is dat vervelend. In detachering is het fundamenteel. Loonverplichtingen zijn hard. Ze wachten niet op goedkeuring of betaling. Daardoor wordt betaalgedrag geen administratief issue, maar een echte operationele factor.

Als timing keuzes bepaalt

Wat hier vaak gebeurt, is subtiel maar belangrijk. Bedrijven gaan hun gedrag aanpassen. Niet omdat het slecht gaat, maar omdat onzekerheid energie kost.

Investeringen worden later voldaan. Opleidingsprogramma’s worden uitgesteld. Nieuwe opdrachten worden kritischer beoordeeld, niet op inhoud, maar op betaalgedrag van de klant. Dat is logisch, maar het remt ook groei en innovatie. Op dat moment is het niet de markt die beperkt, maar de timing van inkomend kapitaal.

Bronnen

1. ABU – Marktmonitor en jaarbeeld 2024–2025
2. CBS – Omzetontwikkeling uitzendbranche 2025
3. Exact MKB Barometer 2025 – Betalingsgedrag Nederlandse bedrijven
4. BNR / Accountancy Vanmorgen – Analyse late betalingen en betaaltermijnen mk